Interkulturelles Mentoring: Unterschied zwischen den Versionen

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<big>Mentoring ist ein Instrument der Personalentwicklung, das vor allem in Organisationen, aber auch in persönlichen Bereichen, eingesetzt wird. Der Mentor (weiblich: Mentorin), eine erfahrene Person, lässt den Mentee, eine noch unerfahrene Person, an seiner Erfahrung und seinem Wissen teilhaben und begleitet dessen (berufliche) Weiterentwicklung. Dabei stehen Perspektivengenerierung, strategisches Vorgehen, Umsetzung von Handlungsschritten und Zugang zu Netzwerken häufig im Vordergrund.[]
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[[Datei:Wiki-Mentor-Icon.svg|200px|mini]]
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'''Interkulturelles Mentoring''' ist ein Instrument zur Personalentwicklung im interkulturellen Kontext, d.h. entweder haben die erfahrene Person (Mentor_in) und die unerfahrene Person (Mentee) unterschiedliche kulturelle Hintergründe oder das zu vermittelnde Wissen bezieht sich auf Aspekte von Interkulturalität.
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Interkulturelles Mentoring (engl. intercultural oder cross-cultural mentoring) beschreibt in diesem Sinne die Mentoringkonstellation, in der Mentor und Mentee unterschiedlichen Kulturen angehören. Unter Kulturen werden in der Literatur überwiegend Ethnien und Nationalkulturen verstanden. Eine genaue Begriffsdefinition von interkulturellem Mentoring existiert im deutschen Forschungskontext zurzeit noch nicht, weshalb begriffliche Überschneidungen und Differenzen zu anderen Quellen möglich sind.[] Während es durchaus reichlich Literatur und Studien zum Thema Mentoring gibt, wurde interkulturelles Mentoring bisher wenig thematisiert und die Forschung steht noch am Anfang. Die vorhandene Forschung geht überwiegend von einem westlichen Kontext aus.[] 
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== Konzept/ Idee ==
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'''Interkulturelles Mentoring''' (engl. intercultural oder cross-cultural mentoring) beschreibt in diesem Sinne die Mentoringkonstellation, in der Mentor und Mentee unterschiedlichen Kulturen angehören. Unter Kulturen werden in der Literatur überwiegend Ethnien und Nationalkulturen verstanden. Eine genaue Begriffsdefinition von interkulturellem Mentoring existiert im deutschen Forschungskontext zurzeit noch nicht, weshalb begriffliche Überschneidungen und Differenzen zu anderen Quellen möglich sind.<ref>[1] Voigt, V. (2013): ''Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen.'' Wiesbaden: Springer, S. 163.</ref>
  
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==== Abgrenzung zum Coaching ====
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Während es durchaus reichlich Literatur und Studien zum Thema Mentoring gibt, wurde interkulturelles Mentoring bisher wenig thematisiert und die Forschung steht noch am Anfang. Die vorhandene Forschung geht überwiegend von einem westlichen Kontext aus.<ref> Höher, F. (2014): ''Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring.'' Wiesbaden: Springer, S. 101.</ref>
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Aufgrund des historischen Ursprungs und der gemeinsamen thematischen Schwerpunkte werden die Begriffe Mentoring und Coaching häufig nicht exakt unterschieden. Im Gegensatz zum Coaching hat der Mentor keine professionelle Ausbildung erfahren. Der Mentor fungiert vielmehr als ein persönlicher Unterstützer, während der Coach oft eine therapeutische Unterstützungsfunktion vor allem in Krisenmomenten innehat. Außerdem zeichnet sich Mentoring durch eine mittelfristige Laufzeit aus, wohingegen Coaching eine kurzfristige Maßnahme ist, die mit festgesetzten Zielen punktuell eingesetzt wird.[]
 
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Siehe auch Interkulturelles Coaching .
 
  
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==== Ziele ====
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== Lernziel ==
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Mentoringprogramme allgemein haben das Ziel, dass Erfahrung und Wissen von einer erfahrenen Person an eine (noch) unerfahrene Person weitergegeben und dessen (berufliche) Weiterentwicklung begleitet wird. Interkulturelle Mentorings haben so gesehen dasselbe Ziel, jedoch sind die Zielsetzungen mitunter noch spezifischer:
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[[Datei:What is mentoring (14805966275).jpg|400px|mini|Collage eines Mentoring Verhältnisses]]
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* Stärkung [http://www.google.de/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=14&cad=rja&uact=8&ved=0CIkBEBYwDQ&url=http%3A%2F%2Fwww2.uni-jena.de%2Fphilosophie%2Fiwk%2Fpublikationen%2Finterkulturelle_kompetenz_personalentwicklung_bolten.pdf&ei=-ssWVJ_4A8bmyQOHyoH4Bg&usg=AFQjCNGdRHrrZnm91KLoQV0KvABuPXXk1g&sig2=ZncWVMydT0TAlsXiR4-GEg&bvm=bv.75097201,d.bGQ interkultureller Kompetenz]
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* Förderung von interkulturellen Begegnungen
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* Sensibilisierung für kulturelle Vielfalt
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* Austausch über kulturelle Differenzen und Gemeinsamkeiten
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* Abbau von Stereotypen
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* Verbesserung der Diversitykompetenz
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* Entscheidungshilfe für bevorstehenden Auslandseinsatz
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* Austausch über migrationsspezifische Fragestellungen
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* Integration in den Entsendungsstandort
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* Eingliederung in die neue Arbeitsstelle
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* Integration von (kulturellen) Minderheiten in informelle Netzwerke
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* längerfristige Bindung von Mitarbeitern aus (kulturellen) Minderheiten
  
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Mentoringprogramme haben das Ziel, dass Erfahrung und Wissen von einer erfahrenen Person an eine (noch) unerfahrene Person weitergegeben und dessen (berufliche) Weiterentwicklung begleitet wird. Interkulturelle Mentorings haben so gesehen dasselbe Ziel, jedoch sind die Zielsetzungen mitunter noch spezifischer:
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Je nach Situation und Bedarf können interkulturelle Mentoringprogramme aber auch mehrere der genannten Ziele haben. Weitere Zielsetzungen, beispielsweise im Sinne eines [http://de.wikipedia.org/wiki/Diversity_Management Diversity Managements], sind ebenfalls möglich.<ref>Voigt, V. (2013): ''Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen.'' Wiesbaden: Springer, S. 167-172.</ref>
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* Stärkung interkultureller Kompetenz
 
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* Förderung von interkulturellen Begegnungen
 
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* Sensibilisierung für kulturelle Vielfalt
 
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* Austausch über kulturelle Differenzen und Gemeinsamkeiten
 
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* Abbau von Stereotypen
 
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* Verbesserung der Diversitykompetenz
 
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* Entscheidungshilfe für bevorstehenden Auslandseinsatz
 
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* Austausch über migrationsspezifische Fragestellungen
 
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* Integration in den Entsendungsstandort
 
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* Eingliederung in die neue Arbeitsstelle
 
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* Integration von (kulturellen) Minderheiten in informelle Netzwerke
 
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* längerfristige Bindung von Mitarbeitern aus (kulturellen) Minderheiten
 
  
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Je nach Situation und Bedarf können interkulturelle Mentoringprogramme aber auch mehrere der genannten Ziele haben. Weitere Zielsetzungen, beispielsweise im Sinne eines Diversity Managements, sind ebenfalls möglich.[]
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== Mentoringarten und Zielgruppen ==
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Für multinationale Unternehmen am Standort Deutschland konnten in einer Studie<ref>Voigt, V. (2013): ''Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen.'' Wiesbaden: Springer, S. 165 - 167.</ref> fünf verschiedene Mentoringarten ausgemacht werden:
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# '''Hierarchisches interkulturelles Mentoring:''' Beim hierarchischen interkulturellen Mentoring begleitet eine Führungskraft eine Person aus der Belegschaft, die als Führungskräftenachwuchs gilt. Auch wenn das Mentoring zu Beginn hierarchisch angelegt ist, kann es sich im Laufe der Zeit in eine gleichgestellte Mentoringbeziehung verwandeln.
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# '''Interkulturelles Peermentoring:''' Hierarchisch gleichgestellte Partner, die unterschiedlichen Kulturen angehören, unterstützen sich gegenseitig beim interkulturellen Peermentoring. Die beiden können am selben oder an unterschiedlichen Standorten der Organisation arbeiten.
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# '''Mentoring für Mitarbeiter_innen mit Migrationshintergrund:''' Eine der beiden (gleichgestellten) Personen hat einen Migrationshintergrund.
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# '''Expatriate Mentoring:''' Der/die Mentee ist Expat des deutschen Standortes und wird durch eine_n fremdkulturelle_n Mentorin am ausländischen Standort betreut wird. Diese Mentoringbeziehung kann auch schon vor der Entsendung als Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt etabliert werden.  
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# '''Impatriate Mentoring:''' Der/die Mentee ist Impatriat in Deutschland und wird durch eine_n Mentor_in des Standortes in Deutschland betreut. Auch das Impatriate Mentoring kann schon vor Beginn des Einsatzes anfangen.
  
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==== Mentoringarten und Zielgruppen ====
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Auch für Repatriates kann ein Mentoring nach Rückkehr in die Heimatorganisation hilfreich sein. Streng genommen zählt das '''Repatriate Mentoring''' allerdings nicht als interkulturelles Mentoring, da Mentor_in eine Person aus der Heimatorganisation ist, welche in der Regel derselben Kultur angehört. Das Mentoring kann an dieser Stelle unter anderem bei der Suche nach einer passenden Position nach dem Ende der Auslandsentsendung helfen. <ref>Herbolzheimer, A. M. (2009).: Interkulturelle Arbeitswelt - Herausforderungen und Unterstützungsmaßnahmen. ''Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC)'', (16/3), S. 268. </ref>
  
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Für multinationale Unternehmen am Standort Deutschland konnten in einer Studie[]  fünf verschiedene Mentoringarten ausgemacht werden:
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== Formen des (interkulturellen) Mentorings ==
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# Hierarchischen interkulturelles Mentoring: Beim hierarchischen interkulturellen Mentoring begleitet eine Führungskraft einen Mitarbeit, der als Führungskräftenachwuchs gilt. Auch wenn das Mentoring zu Beginn hierarchisch angelegt ist, kann es sich im Laufe der Zeit in eine gleichgestellte Mentoringbeziehung verwandeln.
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Interkulturelle Mentoringbeziehungen können sich, ebenso wie nicht-interkulturelle, in ihrer Form unterscheiden. Es gibt '''informelle und formelle''', '''hierarchisch und lateral''', '''organisationsintern und organisationsextern'''. Die Besonderheiten der einzelnen Formen können in dem Beitrag [[Mentoring]] nachgelesen werde.
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# Interkulturelles Peermentoring: Hierarchisch gleichgestellte Partner, die unterschiedlichen Kulturen angehören, unterstützen sich gegenseitig beim interkulturellen Peermentoring. Die Mitarbeiter können am selben oder an unterschiedlichen Standorten der Organisation arbeiten.
 
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# Mentoring für Mitarbeiter mit Migrationshintergrund: Der Mentor ist häufig ein Mitarbeiter ohne Migrationshintergrund und der Mentee ein Mitarbeiter mit Migrationshintergrund. Jedoch kann die Konstellation von Mentor und Mentee auch umgekehrt besetzt werden.
 
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# Expatriate Mentoring: Beim Expatriate Mentoring ist der Mentee ein entsendeter Mitarbeiter des deutschen Standortes, der durch einen fremdkulturellen Mitarbeiter am ausländischen Standort betreut wird. Diese Mentoringbeziehung kann auch schon vor der Entsendung als Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt etabliert werden.
 
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# Impatriate Mentoring: Ein Mitarbeiter eines nicht in Deutschland liegenden Standortes wird nach Deutschland entsendet. Dort wird der Mitarbeiter als Mentee durch einen für ihn fremdkulturellen Mentor betreut, bei dem es sich meistens um einen deutschen Mitarbeiter mit oder ohne Migrationshintergrund handelt. Auch das Impatriate Mentoring kann schon vor Beginn des Einsatzes anfangen.
 
  
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Auch für Repatriates kann ein Mentoring nach Rückkehr in die Heimatorganisation hilfreich sein. Streng genommen zählt das Repatriate Mentoring allerdings nicht als interkulturelles Mentoring, da die Rolle des Mentors ein Mitarbeiter aus der Heimatorganisation übernimmt, der in der Regel derselben Kultur angehört. Der Mentor kann dem Repatriate unter anderem bei der Suche nach einer passenden Position nach dem Ende der Auslandsentsendung helfen.[]
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== Chancen und Herausforderungen ==
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Interkulturelle Mentoringprogramme ermöglichen auf einfache Weise den Wissenstransfer in Organisationen und sind eine preiswerte Möglichkeit eine [http://de.wikipedia.org/wiki/Lernende_Organisation lernende Organisation] zu schaffen. In einer effizienten und funktionierenden Mentoringbeziehung profitieren sowohl Mentee als auch Mentor_in von der Partnerschaft. Ein_e Mentee bekommt eine erfahrene Begleitperson an die Seite gestellt, die Wissen vermittelt, den (beruflichen) Weiterentwicklung begleitet oder bei der Integration unterstützt. Ein_e Mentor_in kann durch die Beziehung zum Mentee neue (berufliche) Perspektiven erlangen, organisationale Anerkennung erfahren oder auch offenes und kritisches Feedback bekommen. Außerdem gewinnt der/die Mentor_in an persönlichem Wohlbefinden durch die Möglichkeit der Weitergabe von Erfahrung und Wissen.<ref>Voigt, V. (2013): ''Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen.'' Wiesbaden: Springer, S.153f.</ref>
  
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Formen des (interkulturellen) Mentorings
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Der enge Kontakt und die Erfahrung mit einer fremden Kultur kann für Mentor_in und Mentee eine persönlich Bereicherung sein, aus der beide Seiten profitieren.<ref>Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. ''New Directions for Adult and Continuing Education'', 96, S. 24.</ref>
  
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Interkulturelle Mentoringbeziehungen können sich, ebenso wie nicht-interkulturelle, in ihrer Form unterscheiden:
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[[Datei:Clanranald Trust for Scotland Russell Crowe6.jpg|250px|mini|Eine der wichitigsten Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes Mentoringverhältnis sind '''Vertrauen''' und '''Verständnis''']]
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Auch wenn interkulturelle Mentoringbeziehungen in der Literatur oftmals als problematisch dargestellt werden, bergen sie viele Lernmöglichkeiten für alle Beteiligten. Die Problematik solcher Beziehungen wird in der Tatsache gesehen, dass die beteiligten Parteien nicht derselben Kultur angehören, was zu Problemen und Missverständnissen führen kann. Jedoch bieten eben diese kulturellen Differenzen viele Lernmöglichkeiten, vorausgesetzt, dass diese Differenzen in der Mentoringbeziehung von beiden thematisiert werden. Durch die bewusste positive Thematisierung von kulturellen Differenzen, können bisher unreflektierte und starre Organisationsstrukturen verändert werden. Auf diese Weise können Benachteiligungen bestimmter Gruppen behoben werden, die auf diese starren Strukturen zurückzuführen sind.<ref>Voigt, V. (2013): ''Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen.'' Wiesbaden: Springer, S.153, 166, 173f. </ref>
  
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Informelle Mentoringbeziehungen entstehen von selbst und werden von Mentor und Mentee eigenverantwortlich ohne weitere Unterstützung durchgeführt. Gründe für die Entwicklung eines informellen Mentorings sind z.B. Sympathie und wahrgenommene Ähnlichkeit zwischen Mentor und Mentee. Die Dauer von solchen Mentorings wird zwischen drei und sechs Jahren angesetzt und die Ziele können selbst festgelegt werden. Hingegen werden formelle Mentoringbeziehungen durch Dritte vermittelt und im gesamten Verlauf durch die Organisation unterstützt. Die Mentoringbeziehung unterliegt einer vorgegebenen Struktur der Organisation und ist oft an organisatorische Ziele gekoppelt. Zum Teil werden Mentoren und Mentees durch spezielle Matchingverfahren zusammengeführt und vor Beginn des Mentorenprogramms auf ihre Rollen vorbereitet. Die Dauer von formellen Mentorings liegt zwischen sechs bis fünfzehn Monaten.[]
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Die wichtigsten Säulen in der Beziehung zwischen Mentor_in und Mentee sind Vertrauen und Verständnis. Das Vertrauen zwischen beiden ist in interkulturellen Mentoringbeziehungen noch wichtiger als in nicht-interkulturellen Mentoringbeziehungen. Deshalb müssen (kulturelle) Differenzen in der Beziehung thematisiert und reflektiert werden, auch in Bezug auf vergangene geschichtliche Ereignisse und Hintergründe. Nur so kann Verständnis für den Anderen entstehen und Vertrauen geschaffen werden. Die Herausforderung dabei ist immer die andere Seite nicht als Kategorie (der anderen Kultur) sondern als Person zu sehen.<ref>Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. ''New Directions for Adult and Continuing Education'', 96, S. 18, 23. </ref>
  
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Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die Position des Mentors und des Mentees in der Organisation. In hierarchischen Mentoringbeziehungen hat der Mentor eine höhere Position inne als der Mentee. Im Gegensatz dazu sind in lateralen Mentoringbeziehungen die Mentoringpartner in der Organisation gleichgestellt. Diese Einordnung ist jedoch nicht als starr zu verstehen, sondern vielmehr als zwei Pole zwischen denen Abstufungen existieren.
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Da die Forschung zu interkulturellen Mentoring noch am Anfang steht, können noch keine genauen Aussagen über die Effizienz von interkulturellen Mentoringprogrammen gemacht werden. Bisher geht die Forschung überwiegend von einem westlichen Kontext aus. Generell werden aber kulturelle Unterschiede im Verhalten von Mentees in Mentoringbeziehungen erwartet.<ref>Höher, F. (2014): ''Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring.'' Wiesbaden: Springer, S. 101. </ref>
  
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Mentoringbeziehungen können außerdem als organisationsintern und organisationsextern differenziert werden. Organisationsinternes Mentoring findet räumlich gesehen nur an einem Standort der Organisation statt. Während sich organisationsexterne Mentoringbeziehungen über mehr als einen Standort im In- oder Ausland erstrecken.[]
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== Educast zum interkulturellen Mentoring ==
  
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In der Regel herrscht bei Mentoringbeziehungen ein 1:1 Verhältnis zwischen Mentor und Mentee. Jedoch lassen sich in neueren Mentoringkonzepten auch andere Formen wiederfinden. Beispielsweise begleitet beim Team Mentoring ein Mentor eine größere Personengruppe. Im Gegensatz dazu gibt es auch Mentoringformen, bei denen der Mentee nacheinander oder gleichzeitig auf verschiedene Mentoren zurückgreifen kann.[]
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<youtube>fG_Im0lqgLM</youtube>
  
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==== Chancen und Herausforderungen ====
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== Siehe auch ==
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IWK-Wiki: [[Mentoring]]
  
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Interkulturelle Mentoringprogramme ermöglichen auf einfache Weise den Wissenstransfer in Organisationen und sind eine preiswerte Möglichkeit eine lernende Organisation zu schaffen. In einer effizienten und funktionierenden Mentoringbeziehung profitieren sowohl der Mentee als auch der Mentor von der Partnerschaft. Der Mentee hat mit dem Mentor einen erfahrenen Begleiter an seiner Seite, der ihm Wissen vermittelt, ihn bei der (beruflichen) Weiterentwicklung begleitet oder ihn bei der Integration unterstützt. Der Mentor kann durch die Beziehung zu seinem Mentee neue (berufliche) Perspektiven erlangen, organisationale Anerkennung erfahren oder auch offenes und kritisches Feedback bekommen. Außerdem gewinnt der Mentor an persönlichem Wohlbefinden indem er seine Erfahrung und sein Wissen weitergeben kann.[]  Der enge Kontakt und die Erfahrung mit einer fremden Kultur kann für Mentor und Mentee eine persönlich Bereicherung sein, aus der beide Partner profitieren.[]
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== Literatur ==
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Auch wenn interkulturelle Mentoringbeziehungen in der Literatur oftmals als problematisch dargestellt werden, bergen sie viele Lernmöglichkeiten für alle Beteiligten. Die Problematik solcher Beziehungen wird in der Tatsache gesehen, dass die beteiligten Partner nicht derselben Kultur angehören, was zu Problemen und Missverständnissen führen kann. Jedoch bieten eben diese kulturellen Differenzen viele Lernmöglichkeiten, vorausgesetzt, dass diese Differenzen in der Mentoringbeziehung von beiden Partnern thematisiert werden. Durch die bewusste positive Thematisierung von kulturellen Differenzen, können bisher unreflektierte und starre Organisationsstrukturen verändert werden. Auf diese Weise können Benachteiligungen bestimmter Gruppen behoben werden, die auf diese starren Strukturen zurückzuführen sind.[]
 
  
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Kulturelle Differenzen sind nicht die einzigen Faktoren, die eine interkulturelle Mentoringbeziehung und deren Erfolg beeinflussen. Auch Identitätsmerkmale wie Alter, Geschlecht, Position und Betriebszugehörigkeit spielen eine Rolle. Ob der Mentor oder der Mentee bereits Erfahrung mit Mentoring gemacht haben hat ebenfalls Einfluss auf die Beziehung. Wichtig und ausschlaggebend für den Erfolg der Mentoringbeziehung ist die Motivation zur Teilnahme von Mentor und Mentee. Erstrebenswert ist bei der Beziehung zwischen Mentor und Mentee, dass das Verhältnis zwischen Gemeinsamkeiten und Unterschieden ausgewogen ist, damit trotz der Differenzen Gemeinsamkeiten thematisiert werden können. Die Art, die Form und die Dauer des Mentorings wirkt sich ebenso auf die Wirkungsweise der Mentoringbeziehung aus wie die Tatsache, ob und wie die Beziehung durch Dritte veranlasst und begleitet wird. Von der Organisation ausgehend spielt vor allem die Unterstützung durch das Top Management eine bedeutende Rolle. Das Verständnis und die Umsetzung von Interkulturalität und Diversity innerhalb der Organisation hat ebenfalls Einfluss auf das Mentoringprogramm. Die Organisation und die Begleitung des Programms durch die Organisation können einen großen Unterschied für die Mentoringbeziehung bedeuten. Begleitprogramme, wie z.B. Trainings zur interkulturellen Kompetenz, können sinnvoll sein, da sie ein gegenseitiges Lernen erleichtern und den Vertrauensbildungsprozess unterstützen. Auf gesellschaftlicher Ebene haben unter anderem die (kulturelle) Vielfalt auf dem Arbeitsmarkt, die Gesetzgebung und die soziale, rechtliche und ökonomische Stellung von Migranten und Ausländern Einfluss auf die Beziehung zwischen Mentor und Mentee.[]
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* Forum Mentoring – Bundesverband Mentoring in der Wissenschaft: http://www.forum-mentoring.de
  
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Die wichtigsten Säulen in der Beziehung zwischen Mentor und Mentee sind Vertrauen und Verständnis. Das Vertrauen zwischen Mentor und Mentee ist in interkulturellen Mentoringbeziehungen noch wichtiger als in nicht-interkulturellen Mentoringbeziehungen. Deshalb müssen (kulturelle) Differenzen in der Beziehung thematisiert und reflektiert werden, auch in Bezug auf vergangene geschichtliche Ereignisse und Hintergründe. Nur so kann Verständnis für den Anderen entstehen und Vertrauen geschaffen werden. Die Herausforderung dabei ist immer den Partner nicht als Kategorie (der anderen Kultur) sondern als Person zu sehen.[]
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* Herbolzheimer, A. M. (2009).: Interkulturelle Arbeitswelt - Herausforderungen und Unterstützungsmaßnahmen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), Ausgabe 3/2009, S. 261-275.
  
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Mentoringprogramme verlaufen oft erfolgreich für Mentor und Mentee, jedoch können diese auch uneffektiv sein oder den Beteiligten sogar schaden. Das kann der Fall sein, wenn der Mentee nicht bereit ist zu lernen oder einer der Partner weniger Motivation und Engagement für die Beziehung aufbringt. Uneffektiv und schädlich sind Mentoringprogramme dann, wenn die Kosten den Nutzen der Mentoringbeziehung überschreiten oder wenn es zu Sabotage der einen Seite gegenüber dem Partner kommt. Gefahren von uneffektiven Mentorings sind beispielsweise ein geschwächtes Selbstwertgefühl des Mentees, geringere Arbeitszufriedenheit, Stress und Angst. Eine weitere Gefahr, die Mentoringbeziehungen mit sich bringen ist die Abhängigkeit des Mentees vom Mentor. Außerdem kann eine emotionale Verbindlichkeit, insbesondere zwischen Partnern unterschiedlichen Geschlechts, entstehen.[]
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* Höher, F.: [http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-05150-1 Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring]. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2014.
  
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Da die Forschung zu interkulturellen Mentoring noch am Anfang steht, können noch keine genauen Aussagen über die Effizienz von interkulturellen Mentoringprogrammen gemacht werden. Bisher geht die Forschung überwiegend von einem westlichen Kontext aus. Generell werden aber kulturelle Unterschiede im Verhalten von Mentees in Mentoringbeziehungen erwartet.[]  
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* Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): [http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ace.v2002:96/issuetoc Cross-cultural mentoring as a context for learning]. New Directions for Adult and Continuing Education, Ausgabe 96, S. 15-26.
  
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==== Interkulturelles Mentoring in Deutschland ====
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* Stöger, H., Ziegler, A. & Schimke, D. (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Pabst Science Publisher, Lengerich/Berlin/Wien 2009.
  
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In Deutschland sind Impat- und Expatmentorings die am häufigsten vertretenen Arten des interkulturellen Mentorings. Jedoch gehören interkulturelle Mentoring bisher nicht zum Standardrepertoire der Mentoringprogramme von Unternehmen. Das liegt vor allem an der Fokussierung auf die Wiedereingliederung nach der Entsendung und dem sachorientierten Umgang mit der Entsendung deutscher Unternehmen. Der interkulturellen Herausforderung von Expatriates wird im Vergleich zu Themen wie Vergütung, Versicherung, Wohnraum, etc. ein zu geringerer Stellenwert zugemessen. Dasselbe gilt auch für Impatriates, die nach Deutschland entsendet werden.[]
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* Voigt, V.: [http://link.springer.com/book/10.1007%2F978-3-658-03205-0 Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen]. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2013.  
  
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==== Literatur ====
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* Williams, J. & Schwiebert, V. L.: Multicultural aspects of the mentoring process. In: Schwiebert, V.L. (Ed.): Mentoring: Creating Connected, Empowered Relationships. American Counseling Association. Alexandria, VA, USA 2000.
  
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Forum Mentoring – Bundesverband Mentoring in der Wissenschaft: http://www.forum-mentoring.de
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== Einzelnachweise ==
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Herbolzheimer, A. M. (2009).: Interkulturelle Arbeitswelt - Herausforderungen und  Unterstützungsmaßnahmen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), Ausgabe 3/2009, S. 261-275.
 
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Höher, F.: Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2014.
 
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Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. New Directions for Adult and Continuing Education, Ausgabe 96, S. 15-26.
 
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−
Stöger, H., Ziegler, A. & Schimke, D. (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Pabst Science Publisher, Lengerich/Berlin/Wien 2009.
 
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Voigt, V.: Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2013.
 
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−
Williams, J. & Schwiebert, V. L.: Multicultural aspects of the mentoring process. In: Schwiebert, V.L. (Ed.): Mentoring: Creating Connected, Empowered Relationships. American Counseling Association. Alexandria, VA, USA 2000.
 
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==== Einzelnachweise ====
 
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Aktuelle Version vom 28. September 2015, 12:12 Uhr

Wiki-Mentor-Icon.svg

Interkulturelles Mentoring ist ein Instrument zur Personalentwicklung im interkulturellen Kontext, d.h. entweder haben die erfahrene Person (Mentor_in) und die unerfahrene Person (Mentee) unterschiedliche kulturelle Hintergründe oder das zu vermittelnde Wissen bezieht sich auf Aspekte von Interkulturalität.

Konzept/ Idee

Interkulturelles Mentoring (engl. intercultural oder cross-cultural mentoring) beschreibt in diesem Sinne die Mentoringkonstellation, in der Mentor und Mentee unterschiedlichen Kulturen angehören. Unter Kulturen werden in der Literatur überwiegend Ethnien und Nationalkulturen verstanden. Eine genaue Begriffsdefinition von interkulturellem Mentoring existiert im deutschen Forschungskontext zurzeit noch nicht, weshalb begriffliche Überschneidungen und Differenzen zu anderen Quellen möglich sind.[1]

Während es durchaus reichlich Literatur und Studien zum Thema Mentoring gibt, wurde interkulturelles Mentoring bisher wenig thematisiert und die Forschung steht noch am Anfang. Die vorhandene Forschung geht überwiegend von einem westlichen Kontext aus.[2]

Lernziel

Mentoringprogramme allgemein haben das Ziel, dass Erfahrung und Wissen von einer erfahrenen Person an eine (noch) unerfahrene Person weitergegeben und dessen (berufliche) Weiterentwicklung begleitet wird. Interkulturelle Mentorings haben so gesehen dasselbe Ziel, jedoch sind die Zielsetzungen mitunter noch spezifischer:

Collage eines Mentoring Verhältnisses
  • Stärkung interkultureller Kompetenz
  • Förderung von interkulturellen Begegnungen
  • Sensibilisierung für kulturelle Vielfalt
  • Austausch über kulturelle Differenzen und Gemeinsamkeiten
  • Abbau von Stereotypen
  • Verbesserung der Diversitykompetenz
  • Entscheidungshilfe für bevorstehenden Auslandseinsatz
  • Austausch über migrationsspezifische Fragestellungen
  • Integration in den Entsendungsstandort
  • Eingliederung in die neue Arbeitsstelle
  • Integration von (kulturellen) Minderheiten in informelle Netzwerke
  • längerfristige Bindung von Mitarbeitern aus (kulturellen) Minderheiten

Je nach Situation und Bedarf können interkulturelle Mentoringprogramme aber auch mehrere der genannten Ziele haben. Weitere Zielsetzungen, beispielsweise im Sinne eines Diversity Managements, sind ebenfalls möglich.[3]

Mentoringarten und Zielgruppen

Für multinationale Unternehmen am Standort Deutschland konnten in einer Studie[4] fünf verschiedene Mentoringarten ausgemacht werden:

  1. Hierarchisches interkulturelles Mentoring: Beim hierarchischen interkulturellen Mentoring begleitet eine Führungskraft eine Person aus der Belegschaft, die als Führungskräftenachwuchs gilt. Auch wenn das Mentoring zu Beginn hierarchisch angelegt ist, kann es sich im Laufe der Zeit in eine gleichgestellte Mentoringbeziehung verwandeln.
  2. Interkulturelles Peermentoring: Hierarchisch gleichgestellte Partner, die unterschiedlichen Kulturen angehören, unterstützen sich gegenseitig beim interkulturellen Peermentoring. Die beiden können am selben oder an unterschiedlichen Standorten der Organisation arbeiten.
  3. Mentoring für Mitarbeiter_innen mit Migrationshintergrund: Eine der beiden (gleichgestellten) Personen hat einen Migrationshintergrund.
  4. Expatriate Mentoring: Der/die Mentee ist Expat des deutschen Standortes und wird durch eine_n fremdkulturelle_n Mentorin am ausländischen Standort betreut wird. Diese Mentoringbeziehung kann auch schon vor der Entsendung als Vorbereitung auf den Auslandsaufenthalt etabliert werden.
  5. Impatriate Mentoring: Der/die Mentee ist Impatriat in Deutschland und wird durch eine_n Mentor_in des Standortes in Deutschland betreut. Auch das Impatriate Mentoring kann schon vor Beginn des Einsatzes anfangen.

Auch für Repatriates kann ein Mentoring nach Rückkehr in die Heimatorganisation hilfreich sein. Streng genommen zählt das Repatriate Mentoring allerdings nicht als interkulturelles Mentoring, da Mentor_in eine Person aus der Heimatorganisation ist, welche in der Regel derselben Kultur angehört. Das Mentoring kann an dieser Stelle unter anderem bei der Suche nach einer passenden Position nach dem Ende der Auslandsentsendung helfen. [5]

Formen des (interkulturellen) Mentorings

Interkulturelle Mentoringbeziehungen können sich, ebenso wie nicht-interkulturelle, in ihrer Form unterscheiden. Es gibt informelle und formelle, hierarchisch und lateral, organisationsintern und organisationsextern. Die Besonderheiten der einzelnen Formen können in dem Beitrag Mentoring nachgelesen werde.

Chancen und Herausforderungen

Interkulturelle Mentoringprogramme ermöglichen auf einfache Weise den Wissenstransfer in Organisationen und sind eine preiswerte Möglichkeit eine lernende Organisation zu schaffen. In einer effizienten und funktionierenden Mentoringbeziehung profitieren sowohl Mentee als auch Mentor_in von der Partnerschaft. Ein_e Mentee bekommt eine erfahrene Begleitperson an die Seite gestellt, die Wissen vermittelt, den (beruflichen) Weiterentwicklung begleitet oder bei der Integration unterstützt. Ein_e Mentor_in kann durch die Beziehung zum Mentee neue (berufliche) Perspektiven erlangen, organisationale Anerkennung erfahren oder auch offenes und kritisches Feedback bekommen. Außerdem gewinnt der/die Mentor_in an persönlichem Wohlbefinden durch die Möglichkeit der Weitergabe von Erfahrung und Wissen.[6]

Der enge Kontakt und die Erfahrung mit einer fremden Kultur kann für Mentor_in und Mentee eine persönlich Bereicherung sein, aus der beide Seiten profitieren.[7]

Eine der wichitigsten Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes Mentoringverhältnis sind Vertrauen und Verständnis

Auch wenn interkulturelle Mentoringbeziehungen in der Literatur oftmals als problematisch dargestellt werden, bergen sie viele Lernmöglichkeiten für alle Beteiligten. Die Problematik solcher Beziehungen wird in der Tatsache gesehen, dass die beteiligten Parteien nicht derselben Kultur angehören, was zu Problemen und Missverständnissen führen kann. Jedoch bieten eben diese kulturellen Differenzen viele Lernmöglichkeiten, vorausgesetzt, dass diese Differenzen in der Mentoringbeziehung von beiden thematisiert werden. Durch die bewusste positive Thematisierung von kulturellen Differenzen, können bisher unreflektierte und starre Organisationsstrukturen verändert werden. Auf diese Weise können Benachteiligungen bestimmter Gruppen behoben werden, die auf diese starren Strukturen zurückzuführen sind.[8]

Die wichtigsten Säulen in der Beziehung zwischen Mentor_in und Mentee sind Vertrauen und Verständnis. Das Vertrauen zwischen beiden ist in interkulturellen Mentoringbeziehungen noch wichtiger als in nicht-interkulturellen Mentoringbeziehungen. Deshalb müssen (kulturelle) Differenzen in der Beziehung thematisiert und reflektiert werden, auch in Bezug auf vergangene geschichtliche Ereignisse und Hintergründe. Nur so kann Verständnis für den Anderen entstehen und Vertrauen geschaffen werden. Die Herausforderung dabei ist immer die andere Seite nicht als Kategorie (der anderen Kultur) sondern als Person zu sehen.[9]

Da die Forschung zu interkulturellen Mentoring noch am Anfang steht, können noch keine genauen Aussagen über die Effizienz von interkulturellen Mentoringprogrammen gemacht werden. Bisher geht die Forschung überwiegend von einem westlichen Kontext aus. Generell werden aber kulturelle Unterschiede im Verhalten von Mentees in Mentoringbeziehungen erwartet.[10]

Educast zum interkulturellen Mentoring

Siehe auch

IWK-Wiki: Mentoring

Literatur

  • Herbolzheimer, A. M. (2009).: Interkulturelle Arbeitswelt - Herausforderungen und Unterstützungsmaßnahmen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), Ausgabe 3/2009, S. 261-275.
  • Stöger, H., Ziegler, A. & Schimke, D. (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Pabst Science Publisher, Lengerich/Berlin/Wien 2009.
  • Williams, J. & Schwiebert, V. L.: Multicultural aspects of the mentoring process. In: Schwiebert, V.L. (Ed.): Mentoring: Creating Connected, Empowered Relationships. American Counseling Association. Alexandria, VA, USA 2000.

Einzelnachweise

  1. ↑ [1] Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 163.
  2. ↑ Höher, F. (2014): Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring. Wiesbaden: Springer, S. 101.
  3. ↑ Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 167-172.
  4. ↑ Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S. 165 - 167.
  5. ↑ Herbolzheimer, A. M. (2009).: Interkulturelle Arbeitswelt - Herausforderungen und Unterstützungsmaßnahmen. Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), (16/3), S. 268.
  6. ↑ Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S.153f.
  7. ↑ Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. New Directions for Adult and Continuing Education, 96, S. 24.
  8. ↑ Voigt, V. (2013): Interkulturelles Mentoring made in Germany - Zum Cultural Diversity Management in multinationalen Unternehmen. Wiesbaden: Springer, S.153, 166, 173f.
  9. ↑ Johnson-Bailey, J. & Cervero, R. M. (2002): Cross-cultural mentoring as a context for learning. New Directions for Adult and Continuing Education, 96, S. 18, 23.
  10. ↑ Höher, F. (2014): Vernetztes Lernen im Mentoring - Eine Studie zur nachhaltigen Wirkung und Evaluation von Mentoring. Wiesbaden: Springer, S. 101.
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